一个很浅显的事实是，作为平安人寿的战略机构之一，广东分公司1万余营销队伍，2005年底仅有22个专职讲师。新课程体系在全系统已推广近一年，而广分尚未启动。被平安人引以为豪的训练体系，在广东寿险却非常薄弱。仅仅一个培训体系的缺失，就足以制约广东寿险的发展。

　　“培训跟不上，队伍就失去了造血功能，干部也得不到成长。尤其是前线干部极其匮乏，比如天河、海珠区经理缺岗，前线找不到能胜任的干部，只好从后援部门找了两个室主任顶上去。这是当时干部梯队严重缺乏的无奈之举，好在他们干得还不错。”胡景平微笑着回忆当时的情景:“在干部的使用上，我的确有捉衿见肘的感觉。”

　　在这种强大的人才压力下，平安广分开始铁腕推行分公司训练体系的打造。

　　在内勤层面，自2006年开始，分公司依据总公司的潜质人才标准，根据分公司各部门的推荐，确定了公司的潜质人才名单，并制定相应的潜质人才培养计划，通过多种培养方式，不断提高专业技能，提高综合素质和管理能力，为公司干部的选拔提供了后备人才。

　　为了提高优秀中层干部和基层管理干部骨干的综合素质，分公司借助平安金融培训学院，定期选派了优秀干部参加平安金融培训学院的干部培训班，接受管理通用课程和专门技能的培训。每年一期的新晋升干部培训，使干部队伍得到了培养，管理能力得到提升。

　　对于新加入公司的内勤员工，公司执行了严格的培训流程:通过入司培训、保险知识学习、参加代理人考试、进行业务实习、指导人指导、参加分公司内勤新员工养成培训、衔接培训、拓展训练，参加平安金融培训学院网络课程学习，通过一年的系统性培养，使新入司员工快速成长。

　　在外勤层面，平安人寿广东分公司通过近3年的努力，分步骤、分重点地稳步完成了平安人寿总公司开发的营销新制式课程的导入和正式全面运作。自2005年起，平安广分共举办4000余个制式培训班，培训人数逾10万人次。新制式课程推广三年来，全省基本实现统一和规范的培训模式和内容，各层级有了较为完善的培训课程，为领先同业培训奠定基础，树立了平安的培训口碑。同时，新制式课程为业务队伍提供强大的技术支持，大大提升业务队伍的业务技能，也为业务队伍的发展规划了方向，大大鼓舞队伍的信心!

　　培训力度的逐年加强，也对公司营销培训讲师队伍的建设提出了更高要求。

　　在公司管理层的关注下，《个险专职讲师管理办法》出台，对专职讲师进行严格的日常化的管理;借助总公司的讲师育英班，对新讲师进行封闭式培训培养;建立指导人制度，以老带新，促进新讲师的成长;定期举办各类技能提升班，通过专题培训和交流，提升新讲师的技能。

　　通过3年来的选拔和培养，内勤讲师队伍得到持续的壮大，专职讲师从2005年寥寥22人增加到目前上百人，专讲队伍扩大了五倍。

　　与此同时，外勤导师队伍的建设也丝毫没有放松。截至2007年10月，全省已经建立了一支近千人的庞大外勤导师队伍，成为平安广分培训的重要依托。

　　“管理之鞭”在培训上初现成效后，平安广分又将管理的触角伸向了执行文化和制度管理的平台上。

　　胡景平说:“其实，平安人寿的管理平台是非常强大的，总公司早在几年前就组织编制了《二级机构管理指导手册》，对分公司每个岗位的工作做出了详细、具体的规定，我们遵照执行就可以了。我们要做的是，如何有效地执行和让执行更有效!”

　　为确保公司经营思路与营销举措都能得到有效执行，公司加大了追踪力度，及时检讨和改善。公司建立了报表、邮件、短信等多种方式以及现场会、视频会、电话会议等多种会议形式的追踪系统。此外，对产能指标、留存指标、继续率指标等关键经营指标，除了通过每月的经营分析会以及运用标杆体系追踪外，公司管理层每月两次通过邮件追踪点评，未达标机构需向分公司总经理述职。一系列举措，公司的经营指标得到有效的改善。

　　为了有效执行统一规范的工作流程和各项工作制度，从2006年2月起，公司所有部门开展制度审计。2007年在巩固2006年制度审计成效的基础上，又开始采取了各单位自查、稽核监察部抽查的方式开展制度审计，制度的执行得到进一步保证。

　　通过各种方式的制度建设的执行与落实，公司形成了学习制度、重视规范、强调执行的氛围和文化。一位来自平安系统内其它分公司的部门长到广分工作一段时间后深有感触地说:“广分的执行力是最强的。”

　　公司客户服务部经理陈虹霞说:“在执行文化的推动下，分公司的客户服务水平有了大幅度提升，各项客服核心指标都呈现健康状态!”

　　管理的鞭子最终带来的是什么？胡景平平静地给出了答案:“带来了人才梯队的建立;带来了执行力的加强;带来了公司品牌和形象的提升;带来了业务平台和业务品质的极大提升!”

　　“现在我要任命一个支公司经理，起码心里已经有几位候选人在排队，以前那种没有干部可用的苦恼时代已经是过去时了。管理究竟是什么？把基本功练到极致就是绝招，把事情做细致就是专业!”胡景平如此总结自己的管理箴言。