1．如果竞争对手使用某几项绩效考核指标，我们公司也必须跟着使用。

这是一目前国内企业常常误闯的误区之一。绩效指标应当根据企业的各种内部和外部因素来加以选择。如果公司只是简单地使用竞争对手所用的 “市场惯例 ”或所谓的 “标杆 ”指标，那么就无法解决其业务经营所固有的差异(例如，企业发展阶段和企业战略)或者经营目标(例如增长和成本管理)等问题。

公司业务的生命周期中，每个阶段都有其各自的考核重点。初创起步或者寻求在新领域发展的企业，其战略目标和财务目标和已具规模企业迥然不同。因此，在刚刚起步的公司中，与增长相关的指标通常在绩效考核指标体系中发挥更加重要的作用，而在成熟公司中，盈利能力或基于投资回报率的考核指标就会更加重要。

　  绩效考核指标也应当支持公司独特的经营战略。例如，一个折扣零售商可能会以毛利作为其业绩的考核指标，而同样的标准对于一个高端零售商却是不适用的。高端零售商的竞争优势是提供更加优质的产品和客户服务来获取溢价。客户满意度是此类企业的考核重点之一。

当然在设计指标体系时可以参考其它公司和竞争对手的做法(新兴的做法或先进的惯例)，也可以从证券股票分析师的观察评论(历史评价和业绩预测)得出一些具参考意义的信息，但是归根结底，有效的绩效考核指标体系和激励目标还是取决于每个公司它本身的特定因素，而不是单一取决于行业的趋势。

2．平衡记分卡是绩效考核的最佳框架

平衡记分卡一直在中国受到重视和运用。它是根据一系列因素来考核业绩，通常用于描绘绩效结果的整体情况，比通过只利用一两个绩效考核指标来反映业绩所得出的结果更为全面。

平衡记分卡解决了决策中各要素的平衡问题，例如，在当前收益最大化与为了未来增长和发展所作出的投资两者之间进行了平衡。它包含了投资者用来判断公司业绩好坏的滞后指标(即财务和市场类指标)和有助于引导公司在未来取得成功的当前决策相关的领先指标。此类领先指标在本质上通常是运营和战略性的(例如，客户满意度和在新开发市场中的渗透力)。

但是，很多企业在运用“平衡”记分卡时通常对财务目标和许多其它运营类和战略性目标给予同等的权重，因此可能让企业无法正确反映它们业务的经营重点。毫无疑问，有些经营目标是会比其它目标更加重要。同时，在记分卡中使用过多的考核指标会产生稀释作用，减弱了你的高管人员对一些重大经营目标的关注度，严重时可能使他们的工作中心发生偏离。

“不平衡”的记分卡往往会更加有效。“不平衡”的记分卡是将重点只集中于“重点”指标，指标的数量相对较少(特别是对于激励体系中所用的考核指标)，让高管清晰地了解业务经营的重点和发展方向，使他们对某些至关重要的业绩负起责任。另外，“不平衡”的记分卡也可对一些公司其经营战略是逐步形成的提供更大的灵活性。在“不平衡”记分卡中，有一种是使用增长、运营、盈利能力和市场四种考核指标的。公司根据当前经营重点来改变指标间的权重。例如，某公司最近通过关注毛利率的水平而安全度过了一个行业性不景气的危机，当市场反弹时，公司就可以考虑改变其考核指标的权重，将重心由成本控制转向加快增长方向。

另一种做法是使用记分卡在事业部层面或个人层面分配绩效奖金。一般公司将其奖金池的资金来源与被视为最关键的业绩指标相挂钩。这种做法是确保了公司的主要价值驱动因素为激励计划提供资金，并同时保证高层管理人员将工作重点放在执行战略所必需的绩效宽度上。

在选择绩效考核指标时，应先考虑哪些是以夺取竞争优势为目标以制定的特殊战略，以及高管人员是真正有能力对之施以影响的。认真思考这些问题，是建立更有效的绩效考核指标体系的第一步。而仅靠简单地使用那些一般的、缺乏重点的平衡记分卡是达不到理想效果的。

3．净利润是股东价值创造的关键驱动因素之一。

净利润增长率以及净资产收益率是目前国内最常见的绩效考核指标。另每股收益(EPS)也是使用率比较高的指标之一，仅次于净利润增长率和净资产收益率。净利润的优点是它是一易于为高管人员所理解的指标，而且广泛被投资者所接受，而且总是被媒体作为衡量公司是否成功执行其经营计划的一个重要指标，所以许多公司都乐意采取净利润来衡量其业绩水平，并将其与高管人员的薪酬挂钩。尽管在国内净利润被普遍的使用着，但是此指标还存在一些缺陷。作为绩效考核指标，净利润：

会受到会计政策变化的影响 没有将资本成本和公司的资本结构两因素考虑在内以小的基数(或从负收益)来计算的增长率将存在误导性或者是一无太大意义的增长百分比

突显了对一次性项目、临时项目和非经常性项目有效性作出判断的难度

每股收益以及净资产收益率也存在这些缺陷。最重要的是净利润不一定与股东价值创造有着紧密的相关性。最近国外业界似乎已经开始认识到了净利润并非反映公司业绩的最根本的指标这一事实，有些国外企业领导者甚至认为，太关注净利润增长率这种短期业绩实际上会对股东的长期价值创造造成损害。同样，太关注净资产收益率会引起过分高的公司资产负债率，这实际上会有可能提高公司的经营风险，使其大大超出股东的承受程度。

无论你目前是采用净利润作为主要的绩效考核指标也好，还是每股收益或净资产回报率也好，设计高管薪酬体系时应当以上述所提及的趋势作为一个引子，并在你的指标体系之外寻找其它与长期价值创造有显著关连的补充性考核指标，并应当正确地认识和考虑企业自身的特点，例如是否是一资本密集型的企业、其所处的行业和目前是处于那一发展阶段。我们在这里提出一个很好的例子是诸如在制造行业的资本密集型的钢铁企业，其薪酬激励应与一些减去了资本成本的绩效考核指标(例如经济利润)挂钩。

4．你使用的绩效考核指标必须让每个人都能立即接受和了解，这样才能行之有效。公司经常会使用一些最简单的绩效考核体系——包括主观的绩效评价——因为他们往往担心如果体系设计太过复杂会使得考核体系难以沟通和管理。但是，在准确性和复杂性之间存在明晰的权衡问题；越复杂的考核指标包含着额外的业务信息，让企业能够更加准确地反映其业绩水平。

此外，对于考核一些特殊业务的绩效时，比如在考核一处于在具有明显周期性行业的公司时、考核并购活动的处理时或者考核资本利用的有效性时，采用具有一定程度复杂性的考核指标是必需的。在经济低迷时期，你可能需要考核相对的业绩而不是考核业绩的绝对值，以便更客观地衡量业绩情况，或者你可以对一些传统的财务类考核指标作出一些适当的调整，例如在业绩考核时排除了一些对短期业绩有影响的战略性投资、把一些重大的资本开支分期摊销记入当期损益等。

采用简单的绩效考核指标无疑让体系的管理者感到格外轻松，但是如果体系过于简单，就往往不太可能通过有效的绩效考核指标体系来支持企业实现股东所期望的业绩。我们认为你应先从设计理想型的绩效考核指标体系开始；然后想办法在管理上和沟通上两方面考虑简化你的体系。同时还需紧记一点，指标可能会很复杂，但如何传达告知却不必那么复杂。你可以将重点放在有助于贯彻标准的具体高管行为上，这样就能更加清楚地传达如何对绩效进行测量和奖励。

最后，请记住绩效考核指标体系本身存在着帮助你进行变革管理的元素。许多公司发现，对高层管理人员讲解绩效考核指标体系的内容时其实也是一个绝好的机会让高管直接地和定期地了解业务在未来的发展方向。

5．你的预算与战略计划是制定业绩目标的依据。
    尽管有许多公司认为他们的年度预算与战略计划是提供绩效目标设定和评估的“标准”基础，但如果只使用内部考核指标往往会导致低估了或高估了业绩的水平，从而导致奖金的发放与业绩缺乏高度的相关性。如果你的预算计划是有一定的延展性(即目标是较难达成的)，且预算计划是你制定绩效目标的基本依据，那么当员工达标的时候，公司对他们发放的奖励与他们所完成的业绩将变得不符，也即变相少付了员工奖金。另一方面，如果在制定目标时仅参照了公司的历史业绩表现，那么很可能你已将激励打进去你的预算中——即使在不景气的时候也不例外。

通过使用各种不同的角度制定业绩目标是可以帮助你对绩效进行更加准确的评估，千万不要仅仅只以战略计划与预算计划作为你的唯一依据。除了公司内部的数据，如公司近年的业绩水平和管理预测，竞争对手的历史业绩数据、证券分析师对未来的盈利预测、股东的期望值、或者可能影响公司增长与收益的宏观经济因素都是一些在目标制定时可以考虑的外部因素。你也可以将绩效结果与一组可比性高的竞争对手的绩效结果进行比较，考核在对标企业中的相对业绩排序，将相对业绩指标纳入你的激励机制中。

预算与激励计划分离除了可以为绩效考核提供一个更为客观的基础外，还可以减轻预算制定过程中的压力，有助于防止高层管理人员将他们对公司未来潜力的预测持有谨慎的态度。

6．应当使用相同的绩效考核指标来确定所有高管的激励

大部分公司，特别是国有企业，在确定高管薪酬激励时使用的都是大致相同的绩效指标，目的之一是希望所有高管有统一的共同目标，从而鼓励互相协作与团队精神。但是，这种方法多适用于小型的、业务类型比较单一的企业，而对于那些大型的、业务多元化的企业来说，在体系设计时可能需要多一些差异化。

需注意的是在一大企业中，各个事业部的战略重点可以有天壤之别的，或者可能不同的事业部是处于不同的业务发展阶段。各事业部之间的配合程度可能也不尽相同——有些可能是作为独立经营的公司或者单元，而另一些事业部可能在产品或客户基础上都有交集和共享的。受业务特点或地域因素的影响，各事业部在人才的需求上也有区别，这可能也体现了对其有独有的绩效考核要求。

通过分析不同业务团体之间的共同点与不同点，你可以更好地决定是在整个公司内使用统一的绩效考核指标方法，还是对事业部(或业务板块)、高管团队或其它部门制定一套“定制化”的绩效考核指标方法。

如果你需要的是定制化的方法，那么，首先你要做的是审核一下目前的绩效考核指标(或各指标的权重)，以确保目前的体系与各事业部的战略重点有高度一致性。通过改变同种指标的权重是比通过创建适用于不同业务的全新指标体系相对地来得简单一些。改变激励计划的结构或提供不同的长期激励工具的选择，可帮助业务多元化的企业吸引合适的人才帮助企业执行不同的业务战略。同时，我们还应当对绩效目标进行检验，以确保在不同事业部间的难度水平是同等的(例如，针对一个处于新兴市场中的新公司，如公司整体的标准 ROIC水平为_0%，那么对新公司的考核可能需要调低一些)。

当然，在进行具体的设计工作前，公司必须在是否需要建立特制的考核内容、鼓励跨业务部门间的协作与团队精神三方面取得有效的权衡。最终的目标是我们的体系是公平合理的、协调一致的，而对于高层管理人员来说，至少应当保证他们的奖金有一部分是与公司的整体业绩挂钩的，以确保他们的利益与股东的利益保持高度的一致性。