第一，它注重量化的综合管理。六西格玛很强调对数据的收集、分析。中国的企业家一向很注重感性的认识，对实体的理解比较深入，而缺少理性的关注，所以在管理的时候更要注重量化。但是服务态度怎么测量呢？这就要把不可测量的东西转化成可测量的东西。作为人力资源的经理，要怎么做？把服务再进一步肢解，温柔动听如何量化？一般来说，声音频率高，声音比较尖；声音频率低，声音比较有磁性。根据频率在哪里可以看出是否温柔。礼貌用语是“谢谢”、“对不起”、“请”，如何量化？这就可以把礼貌用语集合，分析在一段话中用礼貌用语的百分比是多少。微笑，如何衡量？可以根据微笑时露出多少颗牙齿来判断。八颗牙是标准的微笑。这实际上都可以量化。人的管理也是如此。

　　第二，对企业流程的强烈关注。在六个西格玛管理体系里，非常注重企业流程，关注的内容一般分为两个部分。一部分叫流程的提高，第二个叫流程的设计再设计。前者比较通俗易懂，而后者通常是指ＩＴ行业编写程序或者是新产品的研发，根据顾客的需求及时调整产品。

　　第三，以顾客为中心。即以顾客的标准为规格，来满足顾客的要求。

　　第四，六西格玛管理体系会影响到企业文化。

六西格玛要求思想的无边界性，即要求开放。在中国加入ＷＴＯ以后，我们国内的企业要么是“羊”，要么是“狼”，要么是“狼狼合作”。一个企业做大，做强，然后要保持长久的活力和竞争力，这都离不开思想的开放和海纳百川的精神。

　　怎样在企业里导入六西格玛管理体系？

　　这是非常关键的一个问题。六个西格玛不仅仅包括软件的提升，更关键的在于给员工带来什么样的思想，同时强调人的主动性与团队的精神，这是着眼于全面提高企业竞争力的。

　　六个西格玛最明显的用途是在节约成本方面，这是非常成功的。而当企业上移到六西格码的质量水平时，质量费用降低到总收入的１％～２％。这种费用节省是因为质量成本已从“失败费用”（如产品保修、顾客申诉等）转移成“预防费用”（如设计的可靠性分析，以发现顾客需求为目的的顾客调查等）。

　　三西格玛企业浪费掉的“失败费用”直接进入六西格码企业的底线，可以被重新投资到增值的业务中以提高销售额。结果是六西格码不仅降低了企业质量成本，而且通过注入更多的资金于营销和扩大发展，增加企业利润，提高利润率。

　　在个人层次上引入六西格玛。中国企业家，甚至中国人一直都很讲直觉、感性，引入六西格玛，这是一个很有用的思维转变。学会运用，决策时就会比较科学，可以帮助领导者理清思路。

　　在团队层次上引入六西格玛。很多时候，团队指的是项目小组或部门，可以在小团体里面，主动找一些项目来做，利用六个西格玛的工具去改善流程。如果团体在整个企业里没有那么大的影响力，那么不如就先改善团队所主导的局部的流程。比如采购部门、生产部门或者人力资源部门，这都可以用六西格玛来改善。

　　在组织层次上引入六西格玛。组织在很大成分上是一个企业。也就是在一个企业里全面导入六个西格玛管理体系。全面导入的话则需要建立一个大厦的框架，慢慢地铺进，六个西格玛就会使企业文化改变。

　　实施六西格玛企业的成功经验与启示

　　根据其他企业在实行六西格玛的成败经验，在导入六西格玛时要充分注意以下问题：

　　第一，是高层思想的转变。美国通用电器在刚导入六西格玛的时候遭到非常强烈的反对，这些都是企业的高层人员，拥有着大量的公司股票。当时公司还有利润在增长。这种阻力很大，直到高层强硬推行，给员工最后两个选择：要么你学习六个西格玛，要么你离开美国通用。在这种强度下才顺利推行了六西格玛。这也就造就了今天一直保持两位数增长的美国通用公司。

　　第二，要充分考虑企业的财政状况怎么样。自己企业是否有资金保证实行六西格玛。

　　第三，企业文化的选择。实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。

　　第四，企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误，大方向错误，那么不管怎么导入六西格玛都是极坏的后果。

　　第五，要考虑成本。在实行六西格玛时，不用考虑过于长远。可运用六西格玛试验一个项目，看能不能带来一个收益。

　　实施六西格玛具体的操作方法

　　团队的形式有几种。一种是以领导为中心。大家围着他转；一种是领导人在边缘，作为普通的一员；还有一种是领导人在外围，所有的人都利用自己的力量在做事。

　　团队在实行六西格玛时，要做到：

　　一、团队角色的演变。团队角色的演变主要是指个人的身份及承担责任的变化。

　　二、成立项目小组，解决疑难问题。从企业里面找出一些有潜质的、优秀的员工，成立一个小组委员会，那么这个小组委员会，或者说是项目小组应负责在这个企业里面全面地实行六个西格玛。

　　三、支持跨越部门的水平沟通。水平沟通就是横向的跨部门的沟通，而且要在企业内部形成这样一种氛围，这样一种工作思路。