关注团队建设、增强团队内聚力是提高银行经营管理运作成效的关键内容。团队内聚力（也称凝聚力）指团队成员为共同目标的实现而自觉协调意志和行为的力量。

　　银行各个管理部门、各层级行、业务部门和科室等都是不同的团队，这些团队如都有很强的凝聚力，那么，这些极富战斗力的分散团队纵横都能结成一个整体，将会推动整个银行的经营管理卓有成效地展开。

　　注重确立合适的团队领导

　　合适的团队领导是增强团队内聚力的首要条件。在现阶段，合适的团队领导的确立仍然必须强调政治素质和领导素养。强调政治素质，就是要求团队领导要把对工作成就的追求放在首位，而非热衷于追求或享受权力；应把个人目标和团队目标及整个银行的大目标结合起来，懂得团队目标的实现始终高于个人目标，并能通过务实的行动使团队成员能切实感受到领导的公而忘私、为组织目标的实现而不懈奋斗的精神，以此榜样行为影响并带动团队工作的有效推进。强调领导素养，就是要求领导实施领导行为的意识、方式、方法，始终能紧紧围绕人力资源是第一资源要素这一中心，以民主的、尊重人的、平易近人的品质来开展日常工作；以能否最大限度地激发团队成员的工作主动性、提高工作成效为检验领导是否合适的标准。

　　合适的团队领导还必须强调领导要懂得能力的不同要求。不同层级的领导，其实施领导行为的管理技能与业务技能是完全不同的，即不同层级的团队对领导的管理要求和业务要求应与团队层级相吻合。层级高的团队领导的工作重点比较侧重于宏观上的，管理技能的要求高于业务技能；层级低的团队领导的工作重点比较侧重于微观上的，业务技能的要求高于管理技能的要求。以一级分行为例，其分行领导的工作主要是对整个分行在全局上的部署与指导，偏重于宏观上的，因此，对领导的管理技能的要求就高于业务技能；分行下属支行的领导其工作主要是既贯彻分行管理层的意图，又具体指导再下一级的工作，故而其领导的管理技能的要求就与业务技能的要求相仿；银行各基层业务等部门，其领导的工作主要是与科室成员一起通过具体工作来全面贯彻落实上级精神，直接面对市场与客户，因此，其领导的业务技能的要求就远高于管理技能的要求。

　　注重团队成员的组成

　　团队成员成长的生活环境、教育背景、特长、能力，乃至个性、兴趣和需求等都不尽相同，因此，选择团队成员时，既要注重成员的政治、文化和业务素质，又不能忽视成员的个性和兴趣不同点，尽量做到这些方面都能协调、融洽与和谐，达到团队成员都能相处自如、自觉协作，增强团队凝聚力的目的。另外，在领导结构上的老、中、青合理配比，在性别上的男女比例适当，都有助于团队内部形成轻松愉快、稳重又有朝气的积极氛围。

　　注重团队的有效沟通团队沟通指团队各类信息的往来与交流，包括团队内部与团队间的沟通。有效的沟通即信息的及时、频繁往来与交流是准确有效开展工作的保证。比如，某银行在办理有关公司业务时，了解到该客户正有意与银行合作开发内部财务结算中心，以提高资金的管理与运用效益。经办人员就把该信息及时反馈给银行，该银行迅速研究对策，一致认为如能成为该大客户的合作银行，不仅能巩固、加深与大客户的长久合作关系，还能扩大银行的社会影响，促进该银行业务面的拓展与产品的创新。最终，成功地争办到了该业务，并开发完成了客户需要的结算产品。该银行的社会声誉和在行业与相关客户中的口碑大为上升。由此，也增强了该银行员工的自豪感，员工间的团结互助与内聚力进一步提高。

　　注重非正式团队的作用

　　非正式团队，即未有成文规定的自然形成的无形组织，如员工间经常在一起活动的群体。这些非正式团队对正式团队内聚力的增强与否有一定的影响，只有对其正确引导，了解并关心其成员的需求，才能有助于促进正式团队工作效率和内聚力的增强。经常和非正式团队中自然形成的核心人物交流，是引导、发挥这类团队积极作用的有效方法。核心人物在非正式团队中一般有较高的威信，通过核心人物的榜样作用可以带动非正式团队向正式团队的目标努力，直至建立共同的目标，确定共同的需求和利益，从而帮助增强正式团队的内聚力。

　　无论是组织架构上的各类团队，还是任务型的正式或松散型团队，只有其内部凝聚力的不断提高与增强，才能激发团队的工作活力与创新活力，也才能促进银行大目标的高效实施。