很多培训工作者认为办班的数量、受训学员的人数、编写教材的多少就是衡量培训工作是否有成效的标准,这样的认识只停留在初级的水平上.曾恩明强调,培训要以价值为导向,绩效是否得到改善是评估培训有效的唯一标准.
"培训核心价值的产生遵循一定的流程:获得知识→行为改变→养成习惯→绩效改善.企业投入之后需要看到利润,培训工作的评判也要从这个角度出发.然而,从学员行为变化的体系来看,通过培训来改善绩效几乎是不可能实现的目标.培训能够传授知识,但是一个人习惯的养成却很难,需要很长的时间,受到各种因素的影响."曾恩明介绍说,一个学员从想做(培训需求提出)→会做(培训中)→实做(培训之后的运用)→乐做(养成习惯)是一个环环相扣的过程.
在这个过程中,学员从"实际去做"到"乐于去做"的环节最重要,这个阶段发生在培训结束后的实际工作中,需要主管的辅导与管理,而现实往往是主管不知道自己的下属在学什么."主管在培训后居于最关键的角色,他要善于化解学员培训所学与职场所作的落差,避免员工在接受良好的培训后因失望而离职的现象,承担起员工的后续辅导,让他们享受成长突破的满足与成就感."曾恩明介绍说,在泰康人寿,为了最大程度改变学员的行为,培训部门会在培训结束前制定行为方案交给主管,让主管根据这个方案对员工做日后的辅导,并在培训结束后的三个月内对学员的表现做追踪记录."员工的行为改变持续一个月、两个月甚至半年,形成习惯固定下来才能体现培训的真正价值."
很多培训效果不尽人意,是因为培训的环节没有进行无缝对接,培训的成果在有漏洞的水管中一点点流失了.
美国训练发展协会(ASTD)归纳出美国企业的一个通则:投资在训练及教育计划上的每一美元,都能够从日后的经济活动中,赚回三倍的利润.摩托罗拉公司的统计数据表明,投资在教育上的每一块钱,在三年内能够增加三十倍的报酬.然而,对国内大多数的培训工作者而言,培训到底有没有效,仍然像困扰着哈姆雷特"生存还是死亡"那样的问题一样,难以摆脱.泰康人寿的首席训练官曾恩明博士认为,培训效果的体现是一个系统工程,要从需求、培训、辅导管理、激励等各个环节全盘考虑.
培训工作者应该是优秀的资源整合者
在坊间流传着"说时重要,做时次要,忙时不要"的顺口溜,出现这种局面往往是因为培训缺乏战略的支持,没有与企业的发展水乳交融.培训必须要符合企业的实际,能够直接解决企业可以预见的问题,为企业的发展目标服务.而且,在企业长期性的培训工作中,必须前后连贯统一,避免重复与低效.
曾恩明博士从多年的培训经历中深刻地体会到,培训首先要有正确的策略."公司其它部门的同事不了解培训,他们在工作中会不断提出培训的需求,如果没有系统的策略,培训人员就会为这些'伪需求'疲于奔命,一不小心就陷入了低层次的事务性工作中,出现虽然努力满足员工的培训需求但无法获得好评的状况."曾恩明指出,
培训工作者一定要学会站在企业战略的高度考虑培训,寻找正确的工作思路."要从公司的发展战略与近期目标出发来制定培训策略,使培训工作上升到与公司同步发展的高度,辨清真正的方向,提高培训的效率.否则,培训就容易被边缘化,被批评没有效果."
作为泰康人寿的首席训练官,曾恩明也是公司管理委员会的成员之一,每项公司重大的决策他都会参与.结合自己的经验,他的体会是,培训工作者应该是一个优秀的资源整合者.他说,培训在企业中不可能排在最重要的第一位,可供支配的资源通常也不会非常充足.在这种情况下,培训工作者就要善于整合有限的资源,努力达成目标,提高工作的效率.据曾恩明介绍,泰康人寿目前有29家分公司,160家中心支公司,员工人数近12万左右,在这样一个庞大的团队中进行培训,必须要进行资源的整合.为此,泰康提出"全国一盘棋"的培训策略来支持公司的发展(见图二).所谓"全国一盘棋",就是说做培训要整合分公司的资源,统一思想,实现培训的专业化与规范化."如果总公司有10位培训工作人员,每个分公司有2位,照传统的工作方式,大家单打独斗、各做各的,就会觉得人手不够、工作压力很大.现在将各个公司的人力资源整合在一起,就可以取得事半功倍的效果.比如要开发10套课程,总公司就不必独自负起重担,可以精选分公司的王牌课程,整合之后再通过高科技的手段进行推广与分享,讲师资源也是一样.这样,能够最大限度地利用有限的资源,培训工作也不会因为资金、人力的问题陷入困境."曾恩明说.
绩效是否得到改善是评估培训有效的唯一标准。 |
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