随着企业的发展,会形成许多新的管理思路、方法,产生新的业务流程、规范.培训可以帮助企业管理者,把这些新要求迅速传达到企业每一个需要的角落.

    员工能力培养和发展的平台

    劳动力(MANPOWER)是企业产生效益和持续发展的主要动力之一.作为主要劳动力的员工,其工作绩效的高低直接影响企业效益和发展.员工的工作绩效与什么有关呢?主要有三个方面:制度(工作流程和标准、考核、薪酬、奖惩制度等),上级主管(管理方法、风格、垂直二元关系等),员工自身能力(即岗位胜任度、与其岗位要求相关的知识、技能和态度水平).

    员工胜任度是影响员工绩效的主要因素之一.提高员工胜任度,可以通过两种途径:一种是在实践中成长,通过工作实践的磨练,积累经验,不断总结.另一种就是有计划的培养,促使员工能力提升.

    对企业来说,每位员工的 T 时间越短越好.虽然"有计划的培养"需要企业有一定的投入,但是能使T时间缩短,更重要的是"有计划的培养"目的性强,给员工以正向的引导,使员工具备企业所期望的技能和态度,例如着名的联想"入模子"培训.

    以岗位胜任能力为基础的课程体系,为实现"有计划的培养"建立了良好的基础.

    首先,目前大多数企业建立的岗位胜任能力,主要以该能力所表现出来的典型行为来描述,并没有明确指出行为背后的知识、技能.培训可以通过课程的形式,明确该岗位应该掌握的具体技能.例如:在新任经理培训课程中,有管理的概念,管理者的角色转变、职责和德才要求,管理风格,管理方法等等.这些内容就是新任管理者应该掌握的具体知识、技能.

    其次,培训是培养员工的重要手段,通过系统设计的集中培训,及资深专家的经验传承,促使员工快速地掌握岗位要求的知识和技能,提高胜任度.

    同时,课程体系与员工个人发展计划相结合,对员工的进一步发展提出明确的知识和技能要求,并提供学习发展的平台.举一个例子:销售序列根据能力要求,划分为三个层级.

    有一位员工目前处于销售助理的水平."销售员"能力要求和相应课程内容,使他了解,要达到"销售员"水平,应该掌握什么样的知识和技能.如果这位员工计划用一年时间完成这些知识和技能的学习,并获得公司认可(公司根据人才结构需要,以及对这位员工的期望来确定),这就是这名员工的个人发展计划.在未来的一年中,这位员工的上级将有计划地安排员工参加"销售员"层级的培训,在工作中给予其锻炼的机会,并给予指导,以帮助员工实现个人发展计划.可以看出,在这位员工能力发展中,培训在其中起了重要的作用.

    而且,课程体系可以使我们根据不同的人群需求,进行课程的有机结合.例如针对生产制造员工岗位的新员工,我们将公司企业文化与核心管理模式、部分通用职业技能课程、及生产初级专业课程进行打包,形成有针对性的培训方案.

    看到这里,可能有些朋友会想,这样的课程体系很系统、很完美,但是太庞大、太理想化了!确实是这样的.所以在现实条件中,我们会根据现有资源去调整.例如,只设计关键岗位的课程体系.对于以销售为核心的企业,销售岗位是关键岗位;以物流运作为核心的企业,像采购、生产、物流等为关键岗位.又如,在层级上可以设计为两级,甚至一级.

    体系的建设还要关注企业的人事政策.如果企业在招聘时,要求应聘者具备"销售员"的能力,就无需设计"销售助理"的课程.如果企业的人事政策是高薪资投入、引入高技能人才,在员工培养和发展方面就可以少投入.企业可能没有职称层级,也不需要建立课程体系.但是,这样的人事政策,可能会产生其他问题,例如企业是否有足够的吸引条件,在利润上是否可以支付高薪资,业界内是否有充足的人选,员工的忠诚度也需要考虑.

    组织持续发展的驱动力

    在企业组织持续发展中,培训应该发挥其巨大的推动作用.作为优秀的培训人员,需要站在公司的层面上,诊断组织在业务上的短板,诊断组织在文化和管理上的不足.

    针对这些方面,结合企业长远发展目标,应有计划地引进先进、成功的商业理念和运作模式,例如请专家介绍先进的物流运作模式,促进本企业的物流运作的优化;举办高层人员参加的文化沙龙,讨论企业在管理、文化等方面存在的问题,确定来年文化主题等等.通过这些具有前瞻性的活动,帮助企业管理者打开思路,探索发展道路,进行变革.

    对培训者的要求

    以上三种角色对培训者的自身能力提出了要求.第一种强调了培训者的经营理解力和执行能力.要准确把握组织的重要决策,并迅速协助管理者推行、落实.第二种是最能体现培训者的专业能力,例如课程体系的建设、培训需求调查与分析(员工能力评估),培训计划制定、课程开发、讲师甄选、培训效果评估等等;第三种是更高层次的要求,需要培训者深入到业务中,运用高度的敏感性,找到组织中急待改进的短板.与此同时,还要关注、了解外界先进的商业理念和管理模式,根据组织的需要进行引进.