这种悖论的格局为什么长期在企业中存在而得不到有效解决呢？企业培训对提高员工技能、改善员工心态，到底有没有用呢？为什么培训会给人以没有用的负面印象呢？

    要解答这个问题，我们必须深入到：1、接受培训的员工之中；2、培训过程之中，否则，我们不会有话语权。

    当我们深入企业了解培训的作用的时候，没有一个员工不认为培训很重要，但同时，也没有多少员工认为培训会给他们带来实质性的作用。他们通常认为，培训嘛，形式主义而已，作用不大。

    也就是说，培训的形式主义，是造成培训没用的罪魁祸首。

    培训的形式主义，指的是什么呢？真的是这样么？

    当我们对员工越了解，我们对员工心目中的“形式主义”所包含的内容了解得越清楚。员工们说的“形式主义”，当然不仅仅是反对培训的形式，反对任何走秀、做表面功夫的培训，而是说，我们通常所采用的培训方式、设计的培训内容，甚至连同培训实施的具体环节，没有对员工需求之症下药。员工需求是一回事，培训是另一回事，如同两张皮，相互之间搭不上边，或者关联度不高。员工并非不需要培训，员工也并非天然地反对任何培训，而是我们的培训“文不对题，离题万里”，让员工感受不到好处，甚至受到误伤。

    仔细反思一下我们的培训过程，也能发现我们的培训之所以没用，关键点问题在哪儿。

    大致地，我们可以把一个培训过程划分成：1、培训需求分析；2、培训计划；3、培训实施；4、培训效果评估四个环节。这四个环节相互联系、构成一个类似于PDCA的不断改善的闭环。培训效果之不好，在于培训实施的不力；培训实施的不力，在于培训计划的不到位；培训计划的不到位，在于培训需求分析的不成功。由此发现，源头的源头，关键的关键，在于如何做好培训需求分析。好的开始是成功的一半，好的培训需求分析是决定培训成效的最重要的环节。

    有意思的是，我们在企业培训的实践中却不幸发现，尽管培训需求分析对于培训成败具有决定性的意义，但是没有几个企业在开展培训的时候，认认真真地进行了培训需求分析。这个问题必须引起培训实施者和培训接受者同等程度的重视！否则，培训效果还是会打折扣的。

    培训需求分析是啥？就是孙子兵法中的“知己知彼”，如此才能“百战不殆”。就是定义清楚孔夫子所说的“因材施教”的“材”。定义清楚这种“材质”之后，自然就好开展“因材施教”式的培训活动了，自然就能抓准员工需求的节点，不愤不启，对位培训了。培训需求分析是啥？就是确定哪些员工需要接受培训？接受什么培训？培训的方式是什么？培训的时间、地点作何安排等？

   培训之所以在企业中那么大面积地存在无效或者效果不好的状况（只有10%的培训费用派上了真正的用场），关键原因在于培训需求分析得不准确、不深入、不到位。

    我们可以尝试着这样问自己几个问题：请问，我们的培训效果之所以不好，是因为学生素质不好么？

——肯定不是。如果学生们素质本身很好了，何须劳你培训？

    是因为我们的老师水平欠佳么？

    ——也不尽然。若你抓不准学员培训之需求，就算你是天下一流的培训讲师，你的培训效果也会大打折扣。相反，若你能抓住学员培训之需求，就算你不是一个好的培训师，但你一句话或许就可以“点化”你的学生，培训效果彰显。

    是因为培训内容设计得不够准确到位么？

    ——肯定是。这就属于培训需求分析所要解决的问题了。

    是因为培训形式的设计不够切合学员么？

    ——肯定也是。这也属于培训需求分析所要解决的问题了。

    深入问下去，我们肯定会惊讶地发现：原来培训效果之所以大打折扣，最大的原因就在于我们进行培训需求分析得不够。

    其实我们也不应惊讶，因为相对于一场培训活动而言，学员实际上就相当于我们在市场中的客户。倘若我们不能够准确了解客户的需求、深入懂得客户需求，我们的产品/服务的营销，还能够取得预期的成功么？

    所以说，要解决培训没用或者效果不好的问题，最先需要解决的就是做好培训需求分析。这种培训需求分析，不厌精不厌细，越精细越好，精细到了个性化的程度，那就意味着我们的培训活动可以深入到每一个员工的心中去了。当然，这也得考虑一个培训成本的问题。通常，精细到分类化、差别化就足够了。因为通常的培训，是针对一类人而非一个人的——除了师徒相授的培训形式。

    最忌讳的是浮光掠影、走马观花式的培训需求分析。那样的培训需求分析，表面上看似有，实际上却毫无效果、毫无指导意义。

    那么如何做好培训需求分析呢？

    通常，我们会采用战略分析、岗位分析、绩效分析、现存问题分析、重大/关键事件分析等五种方法，和问卷调研法、访谈法、绩效分析法、自我检测法、观察法五种工具进行。这五种方法、五种工具，也并非你在每一次进行培训需求分析的时候，全部要用到。而是，针对你企业的实际，根据你对这些方法、工具掌握的程度，合理地进行组合利用，目的只有一个：找准员工真正的培训需求，确定培训的最佳切入点。

    找准了员工真正的培训需求、确定培训的最佳切入点以后，我以为所谓培训计划、培训实施，全都是迎刃而解的事情了。

    最后一个影响培训效果的重要因素是：我们从来不知道如何进行培训效果评估。因为对培训效果缺乏评估，所以我们或者从根本上不知道培训是否真的有效、效果大小，或者“不知其所以然”地对培训效果“满心怀疑”而已。

    诚然，目前不论在理论界还是在实践中，对培训效果的评估确实没有一种“放之四海而皆准”的万能的傻瓜式的评估工具。通常我们会采用四级评估法。第一级评估是在培训之后，评估培训的即时反应，一般会采用让学员填写评估表的形式进行。第二级评估是采用考试或考核的形式，分析评估学员对培训知识或技能的掌握程度。第三级评估是针对培训之后的行为改进，方法是对学员在培训前后的行为状况进行对比分析。第四级评估是针对培训之后的绩效改善，方法是定向跟踪学员在培训之后，用培训所学的知识、技能或心态，改进工作、促进绩效提升的情况。

    这四级评估表面上看起来简单，但实际上真正用好这四级评估的企业少之又少。一般企业会用其中一级或两级，可能还不能长期坚持。只有卓越的公司，才会重视培训效果的评估，真正用好用活这四级评估方法。