越来越多的企业认识到传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付现在和未来业务的挑战。同时大量的研究也发现，在流程管理实践中，相当多的企业重视业务流程的规划，而轻视对业务流程的管理，因此，导致企业的内部管理中出现了以下许多最为常见的问题：

    有流程，无执行：即流程形同虚设。企业制定的流程大多停留在书面上，但真正被用于实践中的很少。

    流程与实际运作脱节：由于外部环境的变化，企业的运作也随之而变，这本是应该的，但实际情况是指导业务规范运作的流程往往还停留在过去的状态，导致最终的结果是对流程的放弃和不信任。

    流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。

    有了流程管理僵化，没有流程管理混乱：即“一管就死，一放就乱”，在效率和效果上难以找到最合理的解决方案，这一点对于大多数的企业来说一直是个头痛的问题。

    业务流程的根本是业务，但流程业务的授权和监管不同步。当业务运作出现错误时，往往所导致的结果是责任不清，互相推脱。

    流程繁多，层次不清：许多企业制定了大量的业务流程，但没有对流程进行体系化的分层和分级管理，以至于无法保证对业务战略和目标的实现。

这些问题的根本原因都归于对业务流程管理的薄弱和不到位，直接导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化，因此，企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之一。业务流程管理（BPM）是指流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程管理、流程质量与效率测评、流程优化。此外，流程优化应该包括实时测评（绩效管理）和战略性测评，应该考察两者之间的关系，作为流程改进和创新的基础。流程改进和创新是指业务流程创建、流程变化，以及是否要做这些改变的决策。这种业务变化流程能够对管理活动的判断力进行有选择性的闭环控制，从而保证了业务敏捷性。

特别需要强调的是，业务流程的管理不是在流程规划出来之后才进行的，而是在流程规划之前就要进行管理。对于业务流程的管理是一个动态的和持续优化的过程，但其根本目标是一样的，就是：管理稳定、规范运做、控制风险、增值服务、支持业务目标的实现。

    事实上，“流程”的概念已经今非昔比，它几乎渗透了企业管理的每一个环节！任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。资料表明，20世纪90年代中期，当时世界500强中有70%以上的企业实施了业务流程重组(BPR)，并取得了骄人的效果。美国专门从事管理变革研究的机构Prosci于2002年6月出版的《业务流程重组最佳实践报告》显示，2002年度全球来自53个国家的327个实施BPR项目组织中，其中113位参与者将项目成果与设定的初始目标进行了比较，有73%左右的组织认为达到或超过了预期的目标。又例如，海尔集团自1998年以来，通过业务流程管理和国际化战略的实施，订单响应速度和流程重组效率大幅提高。2002年海尔共接到40万个订单，数量同比大幅增加，但由于全部实现了网上订货，订单处理的周期从原来的7天缩短到目前的1个小时；资金和原材料的周转期从原来的36天缩短到10天以内。